Merkmale von VISA-Card

Das Kreditkarten-Unternehmen VISA-Card ist kein Top-Down organisiertes Franchise- oder Lizenzsystem, in welchem VISA eine Machtposition gegenüber den Lizenznehmern hat.
Es ist ein offenes System, in welchem:
- jeder Mitglied werden kann
- jede teilnehmende Bank automatisch Inhaber von VISA wird (seit dem Börsengang zum Teil geändert)
- jede teilnehmende Bank automatisch Mitentscheider wird.
Der VISA-Vorstand wird von den Banken jährlich "buttom up" gewählt.
Die Gewinne von VISA werden auf die teilnehmenden Banken nach Umsatzgröße verteilt (seit dem Börsengang zum Teil geändert).
Visa-Card verleiht selbst kein Geld an Kunden. Banken oder anderen Herausgebern wird die Infrastruktur (Produkt- u. Systementwicklung, weltweite Reklame, 24h-Betrieb der elektr. Kommunkationssysteme) und Marke gegen Gebühr für Abwicklung der Kartenzahlung zur Verfügung gestellt.
Für die Ausgabe der VISA-Karten sind in Deutschland über 2.500 Banken und Sparkassen zuständig, die als Mitgliedsinstitut von VISA die entsprechenden Karten mit individuellem Preis- und Leistungskatalog anbieten.
VISA arbeitet weltweit mit 30 Mio Vertragspartnern und über 30.000 Kreditinstituten zusammen, welches einen Umsatz von über 2 Billionen $ ergibt.
Visa-Card ist unabhängig von Ausfallrisiken (trägt jeder Herausgeber selbst).
Die Kreditkarte passt sich selbstorganisiert an die verschiedensten Zwecke an. Denn jede Bank hat als Herausgeber eine große Entscheidungsfreiheit und kennt die eigenen Kunden viel besser + kann sie optimal bedienen. Ausserdem ist jede Bank Mitentscheider bei VISA-Card und nicht einem "mächtigen Lizenzgeber" hörig.
Visa-Card ist mit dieser organisatorischen Neuheit der mit Abstand erfolgreichste Kreditkartenanbieter geworden.

Prinzipien von VISA-Card

Die Prinzipien von VISA-Card: Stakeholder-Management Prinzipien

Historie

In diesem Abschnitt wird beschrieben, wie das Umfeld der Kreditkartensysteme vor der Gründung von VISA-Card aussah, wie die Gründung von VISA ablief und wie sich VISA zur internationalen Organisation entwickelte:

Zeit vor VISA-Gründung

Das Kreditkartengeschäft bekam in den 60er Jahren in den USA einen großen Schub. Die größten Banken bauten ein eigenes Franchisesystem auf und diktierten die Konditionen an die lizenznehmenden Banken ohne Mitspracherechte.

Franchisesysteme

Der spätere Gründer von VISA-Card, Dee Hock, war in der Kreditkartenabteilung der US-Bank of Commerce beschäftigt.
Die Bank of Commerce war Franchisenehmer der Bank of Amerika (größte US-Bank) mit ihrer Kreditkarte „BankAmericard“.

Probleme

Die Banken befanden sich mit dem Kreditkartengeschäft wie im Goldrausch: Alle dachten wer als erster an Ort + Stelle war würde gewinnen. -> Bisher zweifelnde Banken sprangen auf den Zug auf (Herdentrieb).
Diese verursachte eine enorme Konkurrenz und Nutzniesser, z.B.:
- Banken kauften die Zip-Zap-Maschinen billig und verliehen sie teuer an die Händler.
- Als Händler die Geräte auch für Kreditkarten anderer Banken nutzten, reagierten die Banken indem z.B. Kreditkarten mit Loch + Geräte mit Stahlstift ausgegeben wurden, um die Karten der Konkurrenzbanken zu zerstören. Es gab sogar Fälle, daß Banken den Händlern die eigenen Geräte zu geringerer Gebühr liehen und die Konkurrenzgeräte einfach mitnahmen → Kleinkrieg zwischen den Banken
- Es gab keine Clearingstelle: Jede Bank die Händler unter Vertrag hatte akzeptierte auch Belege anderer Kreditkarten und schrieb das dem Händler gut. Sie holte sich das Geld über Wechsel von der ausgebenden Bank. Die

ausgebende Bank trug den Wechsel vorläufig ein und wartete auf die Belastungsbelege. Die Händlerbank hatte bereits ihr Geld über den Wechsel erhalten und hatte wenig Anreiz die Transaktionen der anderen Bank zu verarbeiten, damit diese ihren Kunden belasten konnte. Da jede Bank Händler aquirierte + Karten ausgab gab es einen JoJo-Effekt mit Millionen unverarbeiteter Transaktionen und einer Bearbeitungszeit von >2 Monaten.

- Es wurden Scheingeschäfte eröffnet, welche in den 2 Monaten große Mengen gefälschter Belastungsbelege einreichten und sobald die ersten Nachfragen kamen zumachten und mit dem Geld verschwanden.
- Es gab keine Systeme zur elektr. Autorisierung. Jeder Ausgeber hatte sein Limit unter dem nicht angerufen werden brauchte. Dieses konnten Betrüger schnell abschätzen.
- Anrufen bedeutete: Bei Vertragsbank anrufen -> Diese ruft ausgebende Bank an → diese schaut per Hand in Computerausdrucken des Kundenkontos nach → wenn o.k. Authorisierungsnummer an Händlerbank und diese an Händler. → Kunden mussten warten oder später wiederkommen. -> Die Händler kamen darauf die Authorisierung besser vor Vertragsschluss einzuholen.

→ Kreditrahmen vieler Inhaber wurde dadurch erreicht und die Karte gesperrt.

Krisentreffen

Aufgrund der o.g. Probleme kam es zum Krisentreffen der Bank of America (Franchisegeber) mit allen Franchisenehmer-Banken.
Beim Krisentreffen gab es erbitterte Wortgefechte ohne konstruktive Lösungen.
Der Franchisegeber wollte deswegen einen Ausschuss mit den 7 wichtigsten Lizenzbank-Managern (u.a. Hock) einsetzen um die heftigsten Probleme zu analysieren und Lösungsvorschläge zu erarbeiten. Wenn die Vorschläge für die Bank of America sinnvoll waren, würde sie diese umsetzen.
Die Nachteile daraus wären:
- Die meisten Banken wären bei der Lösungsfindung ausgeschlossen und damit würden ihre Belange untergehen. Nur die "Größten" würden entscheiden.
- Bei der Umsetzung von Lösungsvorschlägen müssten jedesmal Lizenzabkommen neu verhandelt + geändert werden.
- Die Lizenzbanken werden sich nicht von der Bank of America einseitig die Regeln diktieren lassen.
Hock setzte sich mit seiner Idee durch anstatt dessen ein klares, selbstorganisiertes Verfahren zu entwickelt um unter Einbeziehung aller Lizenzbanken die Probleme kontinuierlich zu analysieren. Alles auf offener, freiwilliger Basis. Die Bank of America hatte Bauchschmerzen die Kontrolle abzugeben, stimmte aber aufgrund der Probleme zu.

Ausschuss zur Problembearbeitung

Der von Hock ins Leben gerufene Ausschuss zur Problemanalyse arbeitete nach Peer-Management Prinzipien: Die Leitung wurde von unten nach oben (bottom up anstatt top down) eingesetzt und alle betroffenen Banken waren gleichberechtigt ohne ein dominates "Schwergewicht":

US-weit wurden 8 abgegrenzte, gleichstarke Regionen gebildet.
Jede Region hatte einen eigenen Operations-, Marketing-, Kredit- und Systemausschuss.
In jeder Regionen kann jede Bank 1 Vertreter in die jeweiligen Regionalauschüsse senden.
Die jeweils gewählten Vorsitzenden der funktionalen Ausschüsse stellen einen regionalen Leitungsausschuss.
Der Leitungsauschuss kann bei Bedarf weitere benötigte Personen wählen.
Darüber gibt es vergleichbare nationale Ausschüsse mit Vorsitzenden der Ausschüsse der 8 Regionen.
Durch dieses System können sich alle beteiligten Banken einbringen, aber niemand hat eine Dominanz.
Hock schaffte es, daß der ursprüngliche Lizenzausschuss mit von der Bank of America eingesetzten Mitgliedern durch den nationalen Leitungsausschuss ersetzt wird!
Die Bank of America ist als Inhaber der Warenzeichenrechte + Franchisegesellschaft für Umsetzung aller Vorschläge verantwortlich (bei Zustimmung).
So komplex das Ausschusssystem auch war, es arbeitete sehr effizient & schnell.

Neuer Markt

Durch die Entwicklung beim Warenversand, elektronischem Marketing und Computer wurde das verkaufen und kaufen global möglich. Dadurch entstand ein gigantischer, weltweiter neuer Markt für Kreditkarten jenseits der Vorstellungkraft.
Die Technologie um diesen Markt zu erschließen war vorhanden, aber keine Bank und kein Staat der Welt hatte die Ressourcen diesen gigantischen Markt zu erschliessen.

Neue Organisationsform notwendig

Ein Erschließung des neuen Marktes war mit den traditionellen machtzentralisierten Organisationsformen nicht möglich. Eine ganz neue Form der Organsiation (Peer-Management) war nötig. Allerdings musste dazu:

Die Bank of America die Kontrolle & Macht über das Kreditkartenprogramm aus der Hand geben.
Die Banken aus allen Ecken der Welt sich für solch ein Projekt zusammenschliessen (auch von Ländern die untereinander Krieg führten).

Zweifel und Überzeugungsarbeit

Zu Beginn glaubte niemand, daß:

A) Die Bank of America die Rechte an Warenmarke + Lizenzsystem abgiebt (dadurch bekam sie immer mind. ¼ % der Einnahmen jeder Lizenzbank)
B) Die Banken freiwillig auf Teil von Autonomie verzichten und auf ein gemeinsames Ziel hinarbeiten würden.
C) Es möglich ist Menschen & Institutionen aus der ganzen Welt mit unterschiedlichsten Kulturen, Religionen usw. als Miteigentümer eines Unternehmens vereinen zu können.

Zu A)

Tatsächlich wollte die Bank of America (BoA) ihre Dominanz auch in der neuen Organisation behalten und forderte u.a.:
- Der Sitzanteil im Aufsichtsrat mußte dem Anteil am Umsatzvolumen entsprechen (=dominanter Einfluß)
- BoA bleibt mindestens 5 weitere Jahre Managing Partner (und behält alle Fäden in der Hand)
- Das Recht, Kontrolle + Eigentum über Warenzeichen, Liegenschaften + Geschäftswert bleiben bei der BoA.
- Stellung als ausschließlicher Lizenzgeber bleibt (könne das unparteiischer+objektiver als eine paritätisch besetzte Leitung)

Dies verstieß alles gegen die Prinzipien der neuen, benötigten Organisationsform (Peer-Management)

Schließlich konnte Hock das Management der BoA doch überzeugen die Macht abzugeben:
- Das schlagende Argument war, daß nur mit der Neuorganisation der riesige Markt erschlossen werden konnte und auch der BoA am Ende mehr einbringt als jemals durch Lizenzgebühren im derzeitigen Markt möglich wäre.
- Die BoA sollte sich als Führer der Bewegung voranstellen anstatt auf der Rolle als Befehlshaber in einer hierarchischer Struktur zu beharren.

Zu B)

Alle Lizenznehmer-Banken mußten von der neuen Organisationsform überzeugt werden.
Dies wurde von 4 Bank-Vizepräsidenten angegangen. Diese konnten niemand dominieren oder zwingen.
Das Mitmachen mußte also freiwillig nach „überzeugt sein“ erfolgen.
Es musste die übergroße Mehrheit für das neue Projekt gewonnen werden, ansonsten machte es "mangels Masse" keinen Sinn.
Es wurde tatsächlich geschafft auch die letzten zweifelnden Banken zu überzeugen, so daß am Ende alle Lizenzbanken dabei waren.

Zu C)

Nachdem VISA Mitte der 70er Jahren aus dem US-Markt herauswuchs und international wurde, stellte sich zur Überraschung heraus, dass tatsächlich die gemeinsame, länderübergreifende Organisation nicht zum streiten, sondern zur konstruktiven Zusammenarbeit genutzt wurde. Sie hilft damit Vorurteile abzubauen und Frieden zu schaffend.

Werdegang von VISA-Card

Umwandlung Lizenzsystem in Peer-Management in USA

Eine neue Organisation mit Namen "NBI" (später in VISA umbenannt) wurde gegründet.

Alle Lizenzbanken gaben ihre Lizenz an die BoA zurück und traten der NBI bei.
Der organisatorisch Quantensprung war hierbei die Einführung von Peer-Management anstatt der traditionellen Top-Down-Hierarchien:

Mitbestimmung und Eigentumsrechte

Gleiche Chancen & Stellung für alle: Die Beitrittsvereinbarung war für alle Banken identisch. Jede Bank, welche die Bedingungen erfüllt kann Mitglied werden.
Inhabermitgliedschaft: Mit dem Beitritt wurden die Banken zugleich Eigentümer, Mitglied und Leiter der neuen Organisation.
Mitbestimmung: Für jeweils 1.000 $ Umsatz bekam die Bank 1 Stimme.

Strukturelle Nichtausbeutungsfähigkeit: Eine Machtkonzentration der größten Banken wurde organisatorisch ausgeschlossen:

Unabhängig von den Stimmanteilen konnte nur 1 Mitarbeiter pro Bank in den Vorstand gewählt werden.
Jeder im Vorstand hatte 1 Stimme (auch der Vorsitzende).
Regionaldirektoren: Jede Region wählte 1 Direktor in den Vorstand. Nur Banken, welche ihren Hauptsitz im Gebiet hatten, konnten den Direktor wählen (die größte Bank mit tausenden Filialen konnte also nur in 1 Gebiet mitwählen).
Jedes Jahr wurden die Direktoren und Vorstände (von unten) neu gewählt (Wiederwahl möglich).

Verteilung Kosten und Erlöse

Die Gebühren und Mitspracherechte waren miteinander verbunden (da beide umsatzabhängig):

Die Servicegebühren lagen bei 0,25% des Kreditkartenumsatzes.
Eventuelle Dividenden und Gewinnausschüttungen wurden auf der gleichen Umsatzzahl berechnet.

-> Endlose Verhandlungen, Streitereien, Verträge usw. wurden damit überflüssig

VISA-Card wird International

Die international tätigen Lizenzbanken der NBI drängten vermehrt auf ein weltweites Konzept mit Regionen wie Europa und Asien.
Ab 1972 wurde dieses vom Vorstand entwickelt und umgesetzt.
Ibanco (später VISA international) wurde gegründet und arbeitete ebenfalls wie die NBI mit Peer-Management.
Bei Ibanco waren NBI (die US-Gründungsgesellschaft), eine Reihe weiterer nationaler Konsortien und hunderte Einzelbanken vereint.

Gemeinsames Peer-Management Um langatmige Kämpfe und Interessenkonflikte zwischen der NBI (ausschliesslich US-Banken) und IBANCO auszuschliessen wurden folgende Peer-Management-Regeln eingeführt:

Beide Organisationen teilen sich ihre Angestellten und Manager.
Jeder konnte einseitig Manager entlassen
Ernennung & Beförderung brauchte aber die Zustimmung beider Vorstände.
Bei einem Interessenkonflikt mußte das Management ankündigen, welche Seite es unterstützt. Die andere Partei unterstützt ihr Interesse durch ihren Vorstand.

→ Das Management arbeitete durch diese Regeln viel effektiver und erfolgsorientierter als in traditionellen Strukturen. Der Raum für Ego-Trips und "Machtspielchen" wird auf ein Minimum reduziert.

Fehlendes Peer-Management

Der Gründer Dee Hock schaffte es nicht die Banken für den Aufbau eines 100%igen Peer-Managements zu begeistern. Nach dem erfolgreichen Start wollten die Banken die Macht nicht weiter teilen:

Bei 100% Peer-Management bekommen alle Beteiligten (also bei VISA auch die Einzelhändler und Karteninhaber) Mitsprache- und Eigentumsrechte. Die Integration von Einzelhändler + Karteninhaber als Eigentümer-Mitglieder konnte Hock aufgrund der Entrüstung der Banken nicht durchsetzen.
Auch ein Verbot von „doppelter Mitgliedschaft“ (Bank ist z.B. Mitglied bei MasterCard und VISA-Card), konnte nicht durchgesetzt werden. Dadurch steht am Ende nur 1 System und es fehlt eine gesunde Konkurrenz zwischen z.B. MasterCard und VISA-Card.
2008 vollzog VISA-Card mit 18 Mrd. $ den größten Börsengang der US-Geschichte (der Gründer Dee Hock war damals schon eine ganze Weile ausgetreten). Dadurch wird die Eigentümer-Mitgliedschaft aufgelöst. Die Gewinne von VISA kommen damit weniger den eigenen Mitgliedern (welche die Arbeit machen) zugute, sondern jedem Finanzier, welcher Aktien im Depot hat. Damit wird das Interesse der Mitglieder an VISA-International und die Unterstützung für allgemeine Belange geschmälert.

Peer-Prozessorganisation bei VISA

Der Gründer Dee Hock versuchte auch intern eine Peer-Prozessorganisation einzuführen.
Er lebte dies vor allem mit verschiedenen Vorstands-Projekten vor. Siehe dazu: Beispiele Peer-Prozessorganisation bei VISA
Diese Beispiele konnten sich aber nicht als generelle Arbeitsweise durchsetzen. Grund dafür war das explosive Wachstum, mit welchem neue Manager und Mitglieder in die Organisation kamen, welche noch die alten Konzepte lebten. Die Offenheit und Freiheit des Vorstandes wurde so meist nicht nach unten weitergegeben.

Dee Hock selbst beschreibt VISA (vor dem Börsengang) als lediglich 20% chaordisch (Kombination Peer-Pozessorientierung und Peer-Management).

Erfolg von VISA

Das neuartige Orga-System von VISA schaffte ungeahnte Erfolge:

VISA entwickelte ein problematisches Produkt (Kreditkarte) mit geringem Marktanteil zur profitabelsten Dienstleistung mit dem höchsten Marktanteil in der Finanzbranche.
VISA erreichte eine Kostensenkung von über 50% für:
- Ungesicherte Kredite
- Die Handhabung von Zahlungmittel im Einzelhandel
10.000de neue Industrien & Unternehmen entstanden durch VISA.
Externe Unternehmen können ohne Erlaubnis ungehindert auf Bedürfnisse & Chancen des Systems und jeder Bank eingehen. Dies ist konzeptionell ähnlich der offenen Datenbank von Amazon (s.externe Selbstorganisation).

Quellen und Links

Literatur: Chaordische Organisation, Dee Hock (Gründer von VISA-Card)

Stakeholder-Management bei VISA-Card

Inhaltsverzeichnis