Hier einige Beispiele zur Peer-Prozessorganisation wie Unternehmen diverse Werkzeuge nutzen um Kosten aus Fehlentscheidungen und Bürokratie zu sparen sowie das KnowHow von Mitarbeitern und Externen besser zu nutzen.

Interne Öffnung

(Nutzung von internem KnowHow)

Best Buy

Best Buy ist ein Elektronik-Einzelhandel mit tausenden Filialen und >150.000 Mitarbeitern
Der Vorstan erkannte, daß die Verkäufer den Markt oft besser verstehen als die Konzernspitze.
Es wurden selbstorganisierte Foren eingerichtet, in denen z.B. Verkäufer sich direkt mit den "Bürokraten" in der Zentrale austauschen können um Erfahrungen weiterzugeben und neue Ideen umzusetzen (=Löscher in Bürokratie & Hierarchien).
Die Foren werden von den Nutzern selbst passend gestaltet.
Verkäufer werden in Methoden ausgebildet wie eigene Ideen strukturiert, getestet und überprüft werden. Nach Abschluß: Bericht im Forum

Effekte

Nutzung sonst verlorener Erfahrungen
Gute neue Ideen können leicht von anderen (Filialen) übernommen werden und gemeinsam weiterentwickelt
Undurchführbare neue Ideen werden durch das breitere KnowHow oft vor Implementierung erkannt und somit Kosten gespart oder können entsprechend angepasst werden.
Besseres Verständnis zwischen den Bereichen

Google

Google bezahlt seinen Mitarbeitern 20% der Arbeitszeit für eigene Projekte.
Aus diesen eigenen kreativen Projekten entstehen oft marktfähige neue Tools, die auch Google von großem Nutzen sind.

Microsoft

Microsoft hat interne Prognosebörsen eingerichtet als Marktforschung für neue Produkte. Dabei schätzen die Mitarbeiter ein, wie neue Produkte am Markt angenommen werden.
Diese internen Prognosebörsen kosten praktisch nichts und sind mindestens so gut wie offizielle (teure) Marktstudien und Schätzungen.

SUN

Bei SUN Microsystems läuft die gesamte interne Kommunikation über Webbloggs
Dies schafft Transparenz (jeder kann in jeden Blog schauen) und verhindert vor allem, daß die Mitarbeiter mit Emails zugeschüttet werden, die sie gar nicht betreffen.

Externe Öffnung

Durch eine Öffnung nach außen kann zusätzliches KnowHow für das eigene Unternehmen gewonnen werden um den Erfolg zu steigern.

Boeing: Öffnung gegenüber Lieferanten

Bei der Entwicklung der 787 "Dreamliner" gab Boeing seine zentrale Struktur und Bestimmerrolle auf und setzte auf Öffnung und Partnerschaft mit den Lieferanten um deren Potential besser zu nutzen.

Traditionelle Flugzeug-Entwicklung

Die traditionelle Entwicklung eines Flugzeuges (z.B. der Boeing 777) sieht so aus:

Boing entwarf die genauen Spezifikationen für jede Komepnente, die benötigt wird. Dabei gibt es keinen Spielraum für eigene Entscheidungen der Lieferanten, die aufgrund dem eigenen KnowHow evtl. Verbesserungen anzubieten hätten.
Die Spezifikation benötigte 2.500 Seiten (im neuen Partner-Modell der 787 nur 20 Seiten!) und die Lieferanten mußten sie umsetzen.
Die über 10.000 Komponenten wurden alle nach Washington ins Boeing-Werk geliefert und zusammengeschraubt.
Mehrere aufeinanderfolgende Versionen wurden gebaut und verbessert.
Die Endmontage dauerte 17 Tage.

Unterschied zum Partner-Modell der 787

Entscheidungsfreiheit und Mitwirkung der Lieferanten
Spezifikation hat statt 2.500 Seiten nur noch 20 !
Bei der Endmontage werden wenige Sektionen in 3 Tagen zusammengebaut.

KnowHow Anspruch

Der Anspruch an die Entwicklung der 787 war extrem hoch: Durch den (bisher nicht dagewesenen) intensiven Einsatz von Verbundwerkstoffen sollte sie leichter werden und dadurch sparsamer. Damit können auch weitere Strecken ohne Zwischenlandung geflogen werden.
Für diese Idee bekam Boeing nie dagewesene Rekordbestellungen der Fluggesellschaften
Boeing ging aber ein hohes Risiko ein: Es brauchte neue Konstruktionswerkzeuge, -verfahren und Herstellungstechnologien.
Um den Anspruch zu meistern (im eigenen Haus reichte das KnowHow nicht), setzte Boeing auf ein Lieferantennetzwerk mit über 100 Lieferanten in 6 Ländern.

Lieferantennetzwerk

Das Netzwerk plante, baute und kontrollierte von Anfang an die meisten Komponenten „selbstorganisiert“ mittels einer eigens entwickelten Webplattform für Echtzeitkooperation.
Die Partner können über diese Plattform jederzeitund überall alle Zeichnungen & Simulationen einsehen und überarbeiten. → Paralleles arbeiten wird möglich.
Beteiligung der Die Partner wurden schon bei der Planung beteiligt. Über 1.000 Techniker der Partner skizzierten das Modell mit. Dadurch konnte deren Kreativität, Kompetenzen und KnowHow (ist die Herstellung so überhaubt möglich?) mitgenutzt werden.
Selbst Passagiere und Luftfahrtbegeisterte konnten auf der Webseite Vorschläge und Anforderungen anbringen

Massive Management-Änderungen

Dies alles bedeutete eine massive Änderung in:

Kontrolle: Die wurde zum Großteil den anderen "selbstorganisiert" überlassen. Das am Ende alle Komponenten zusammenpassen, darauf konnte erstmal nur gehofft werden.
Geheimhaltung: Boeing mußte seine Erfahrungen und KnowHow mit den anderen teilen, nur die Entwicklung und Konstruktion der Keilflosse behielt Boeing als Kernkompetenz für sich.

Vorteile

Weniger Kontrollkosten
schnellere Innovation und Entwicklung durch das horizontale Netzwerk aufgrund weniger Bürokratie und Hierarchien.
Außerdem erwarb sich Boeing dadurch die Kompetenz solch ein Netzwerk-Projekt zu managen.

Risiken

Die Kommunikation der Lieferanten untereinander: Kann das über Unternehmens- und Ländergrenzen funktionieren? Sind die Unternehmenskulturen nicht doch zu verschieden?
Die Offenlegung des Boeing-KnowHow: Eventuell zog man sich somit neue Konkurrenten heran? Alle Daten werden geteilt und KnowHow könnte „geklaut“ werden. Z.B. fehlt der japanischen Luftfahrt nur noch das KnowHow für die Flügel um eigene Flugzeuge zu bauen.
Diese Risiken wurden kalkuliert und in Kauf genommen. Im Gegenzug erscheint der Erwerb der Kompetenzen des managens mit hochmodernen Kooperationstechnologien ein schlagender Vorteil.

Praktische Erfahrungen

Nachteilige Erfahrungen

Auf den ersten Blick scheint das Experiment nicht funktioniert zu haben: Der Erstflug war erst im Dez 2009 erfolgreich. Die 787 hatte damit wie der Airbus-Jumbo A380 2 Jahre Verzögerung!
Gründe dafür war z.B. die Kommunikation zwischen den Lieferanten. Z.B. gab es auch Kabelprobleme: Aber im Gegensatz zu den Kabelproblemen bei Airbus (500km Kabel gingen nicht unterzubringen), wurde bei der 787 festgestellt, dass die vom Zulieferer bereitgestellten Kabel zu kurz waren. Außerdem gab es Probleme beim KnowHow einiger Zulieferer, die dann doch nicht die Zusagen erfüllten.
Auch die Zusammenarbeit unter den Lieferanten war nicht immer 100% auf das gemeinsame Ziel ausgerichtet. Teilweise gab es Egoismus bzw. "mauern". Solch eine Kooperation und Öffnung gegenüber den Anderen war für viele noch zu neu und kann nicht nur von oben verordnet werden. Auch die persönlichen Befindlichkeiten der Mitarbeiter gegenüber z.B. den anderen Ländern usw. müssen hier erst ausgräumt sein um optimale Ergebnisse zu erzielen.

Auf der anderen Seite gibt es trotzdem Vorteile:

Boeing alleine hätte das KnowHow wahrscheinlich gar nicht gehabt (Airbus hatte z.B. mehr Erfahrung mit Verbundwerkstoffen). Das Projekt hätte demnach bedeutend länger gedauert und wäre ein höheres Risiko. In dem neuen Kooperationskonzept wurde von Anfang an aufgrund der Echtzeitkooperation ohne "störende" Zentrale eine bedeutend kürzere Entwicklungszeit angesetzt. Die Verzögerung von 2 Jahren ist also hier nicht so einfach mit der von Airbus zu verhleichen.
Die Lieferanten wurden von Anfang an als Partner angesehen und damit auch an Kosten und Gewinn des Projektes beteiligt. Somit kostet die Lieferverzögerung Boeing selbst viel weniger als die Verzögerung bei Airbus.
Bei Boeing brauchten (im Gegenzug zu Airbus) aufgrund der Arbeits- und Risikoverteilung keine Mitarbeiter entlassen werden.
Mit dem "Sprung ins Wasser" aufgrund dieser neuen Prozessmethoden hat sich Boeing eine neue Kompetenz erarbeitet. Beim nächsten Mal weis Boeing besser was möglich ist und was nicht und kann es besser machen.

Goldcorp: Öffnung zu weltweitem KnowHow

Die Bergbaufirma Goldcorp besitzt eine Goldmine bei "Red Lake" in Kanada.

Drohende Minenschließung

Obwohl aufgrund von Expertisen die Mine hohe Goldfunde versprach, konnten die eigenen Geologen das Gold schwer genauer lokalisieren.
Durch die immer intensivere Suche explodierten die Kosten und es drohte die Minenschließung und damit das aus für Goldcorp.

Goldcorp-Challenge

Der Unternehmensführer kam auf die Idee: Wenn die eigenen Geologen das Gold nicht finden können, schafft es aber vielleicht das Geologen-Wissen der ganzen Welt?
Somit wurde im März 2000 der Goldcorp-Challenge mit einem Preisgeld von 575.000 $ für die besten Vorschläge ausgerufen.
Dazu wurden die in 50 Jahren gesammelten Daten (400 MB über 22.000 Hektar) der Welt über eine Webplattform zur Verfügung gestellt.
Diese Öffnung war ein absoluter Bruch mit den Gepflogenheiten des Bergbau. Die Branche ist generell sehr verschwiegen und die Daten sind die wichtigste Ressource.
Die Nachricht des Preisausschreibens verbreitete sich rasch im Netz. Mehr als 1.000 Interessierte aus über 50 Ländern durchforsteten die Daten.
Die Teilnehmer waren nicht nur aus der Branche, sondern auch Mathematiker, Studenten, Physiker, Grafiker, organische Lösungen, intelligente Systeme...
Durch die Teilnehmer wurden am Ende 110 Punkte identifiziert. 50% davon war den eigenen Geologen nicht aufgefallen.
Über 80% der neuen Punkte brachte substanzielle Goldfunde.
Die Experten von Goldcorp fanden nicht nur Gold, sondern bekamen über die externen Teilnehmer auch wertvolle zusätzliche Informationen über hochmoderne Technologien und Explorationsmethoden (neue Bohrtechniken, Datenerhebungsverfahren und Modellbildungen).

Erfolg

Durch die Infos aus dem Wettbewerb wurde Goldcorp in 4 Jahren zum erfolgreichstes Unternehmen der kanadischen Bergbauindustrie und Marktführer:

Über 8 Mio. Unzen Gold wurde gefunden
Die Kosten wurden in 4 Jahren um 600% gesenkt
Der Unternehmenwert stieg 100fach von 100 Mio auf 9 Mrd. $.

Procter & Gamble: Öffnung zu weltweitem KnowHow

Procter & Gamble ist einer der größten Konsumgüterkonzerne der Welt mit 135.000 Mitarbeiter und 13 Mrd. $ Gewinn pro Jahr.
Marken von P&G sind z.B. Ariel, Boss, Gilette, Lacoste, Pampers, Wella...
Um mit dem Anspruch der Kunden, dem Markt und den eigenen Rendite und Wachstumszielen Schritt zu halten müßen die Produkte laufend weiterentwickelt werden bzw. neue dazukommen.

Ineffizienz der F&E

Die eigenen 9.000 Forscher entwickeln 27.000 Patente pro Jahr.
Davon werden nur weniger als 10% der Patente genutzt! Der Rest verursacht nur Kosten. Das reicht nicht aus.
Diese F&E (Forschung&Entwicklung) kostet 1,5 Mrd $ pro Jahr.

Steigerung der Effizienz durch externe Öffnung

Die starre interne Struktur des Großkonzerns lieferte nicht viel Spielraum für eine Effizienzsteigerung der F&E. Hier hätte man die ganze Struktur umbauen und auf Selbstorganisation setzen müssen. Die Kosten dafür und das Risiko ist hoch.
P&G setzte deswegen auf eine externe Öffnung: Die Geschäftsbereiche müssen jeweils 50% neuer Produkt und Serviceideen von außerhalb holen.
Dafür gibt es z.B. Webplattformen wie InnoCentive.com. Hier hat P&G ohne Risiko und Kosten Zugriff auf über 90.000 Wissenschaftler die an F&E-Problemen tüfteln. Nur bei Erfolg gibt es Geldprämien.
P&G konnte damit innerhalb von 2 Jahren über 100 zusätzliche Produkte erfolgreich vermarkten.
Auf der anderen Seite werden alle Patente, welche ungenutzt und 5 Jahre alt sind oder bereits 3 Jahre in einem Produkt genutzt wurden, auf Online-Marktplätzen wie "Yet2.com" gegen Lizenz angeboten.
Die Geschäftsbereiche erhalten den Erlös aus dem Patenteverkauf. Somit verursacht eine F&E-Abteilung nicht nur Kosten, sondern erzielt sogar Einnahmen.
Früher gab es solch einen Austausch von nicht benötigten Patenten nur über Vertraute der Branche. Dies war sehr aufwändig. Mittels des Web 2.0 wird solch ein Austausch erst effizient und damit praktisch möglich, woraus sich neue Chancen für das Unternehmen ergeben.

Beispiele

Der Bilderdruck auf Pringles-Chips wurde über eine Erfindung eines Professors aus Bologna möglich. Die eigene Entwicklung wäre viel zu teurer gewesen.
Die elektrische Zahnbürse mit 2 beweglichen Köpfen.

LEGO: Öffnung zum Kunden

Lego stellt nicht nur Steck-Bausteine für Kinder her, sondern bietet auch zusammenbaubare Roboter für Freaks und Bastler.
Begabte Kunden "hackten" die Chips der Roboter um die Funktionen auf die eigenen Bedürfnisse anzupassen (oder den Roboter weiterzuentwickeln).
LEGO sah darin zuerst eine Bedrohung (Diebstahl geistigen Eigentums). Dies verärgerte natürlich die Kunden.

LEGO erkannte dann aber schnell, daß die Kunden ja nichts "böses" im Schilde führen und die Kunden-Kreativität eine große Chance bietet:

LEGO legte die Programmierung der Chips seiner Roboter komplett offen und spornt die Kunden sogar an, ihre Roboter selbst zu tunen.
Auf der Webseite können sich hier die Kunden auch austauschen und Programme und Innovationen den anderen zur Verfügung stellen.
LEGO hat damit nicht nur mehr Kunden, sondern erhält auch das KnowHow und Feedback der Hobby-Bastler für eigene Entwicklungen.

Universitäten: Öffnung für globale Rechenkapazitäten

Universitäten (und inzwischen auch viele Wirtschaftsunternehmen) nutzen freie, globaler Rechenkapazität anderer um sich Jahrzehnte an eigenen Berechnungen zu ersparen.
Dies funktioniert mittels Verteiltem Rechnen.

Beispiele

SETI@home (Search for extraterrestrial intelligence at home, englisch für „Suche nach außerirdischer Intelligenz zu Hause“) ist ein Verteiltes-Rechnen-Projekt der Universität Berkeley, das sich mit der Suche nach außerirdischem intelligenten Leben befasst (s.SETI@home).
Folding@home ist ein Projekt der Stanford University zur Simulation der Faltung von Proteinen und stand 2012 als leistungsstärkstes verteiltes Rechnernetzwerk im Guinness-Buch der Rekorde.

Weitere aktuelle Beispiele finden sich hier: science-at-home.de/projekte

Interne Selbstorganisation

SEMCO

siehe Beispiel SEMCO: Selbstorganisation bei SEMCO

VISA-Card

Vor allem bei Vorstandsprojekten unter dem Gründer Dee Hock wurden diese mittels Peer-Prozessorganisation gemanagt. Einige Beispiele dazu beschreibt er in seinem Buch: Die chaordische Organisation.

Externe Selbstorganisation

IBM

-> Siehe: OpenSource Einstieg von IBM

Amazon

-> Siehe: Externe Selbstorganisation bei Amazon

HumanGenomProject

Das HumanGenomProject ist eine freie Datenbank aus öffentlichen & privaten Anstrengungen (oft Konkurrenten). Warum? Ähnlich wie IBM zu „OpenSource gezwungen“ wurde, wurde die Pharmaindustrie zur Freigabe ihrer Patente aus das menschliche Genom gezwungen:

Patentierung als Geschäftsrisiko

Nachdem die Patentierung genetischer Erbinformationen in den 80er Jahren legalisiert wurde, meldeten vor allem spezialisierte Biotechnologieunternehmen immer schneller Patente an, aber auch andere Private und öffentliche Institutionen.
Ende der 90er Jahre waren bereits 20% des menschlichen Genoms in Privatbesitz. Z.B. auch die Sequenzen für die Heilung von Hepatitis und Diabetes.
Die Pharmaindustrie konnte hier nicht mithalten und fürchtete durch die Patente in Abhängigkeit von den Biotech-Firmen zu geraten, die überhöhte Gebühren aufgrund des Patent-Monopols verlangen würden.

Reaktion der Pharmaindustrie

Die Pharmaindustrie reagierte und es wurden freie Datenbanken mit Sequenzen, die dann niemand mehr patentieren konnte, geschaffen:

1998 startete Merck eine freie Datenbank mit 15.000 eigenen Sequenzen. Durch die Kooperation mit der Universität Washington wurden es über 800.000.
Weitere Pharmahersteller und Universitäten folgten diesem Beispiel.
Niemand kann diese mehr patentieren.
Das Risiko, dass die Konkurrenz daraus schneller ein Medikament entwickelt war geringer als die Abhängigkeit durch die Patente.
Pharmakonzerne haben nun zwar gemeinsamen, aber dafür größeren Wissenspool um daraus ihrer ureigener Tätigkeit nachzugehen.
Es konnten sich so auch freie Wissenschaftler und Universitäten um die Entwicklung von Medikamenten bemühen. Dadurch erspart sich die Pharmaindustrie eigene Entwicklungsarbeit und bekommt mehr Input für ihr Kerngeschäft (Herstellung und Vermarktung der Medikamente).

Peer-Prozessorganisation in der Politik

In der Politik läuft Peer-Prozessorganisation auf eine breitere Mitsprache und Entscheidungsmöglichkeit der Bürger hinaus. Also um eine weitere Demokratisierung. Vor allem hier der direkt Beteiligten.
Die Werkzeuge dafür sind meist die gleichen wie für Peer-Management. Deshalb bitte weiterlesen unter: Peer-Management in der Politik

Beispiele Peer-Prozessorganisation

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